Internationale idrætsforbund lever ikke op til principper for god ledelse

Med FIFA i spidsen har internationale idrætsforbund regelmæssigt været i mediernes søgelys i sager om korruption, magtmisbrug og mangel på gennemsigtighed og demokrati. Men hvor god er forvaltningen egentlig i disse organisationer, hvis de bliver målt på internationalt anerkendte indikatorer for god ledelses- og forvaltningsskik?

Det er et af de centrale spørgsmål i en ny undersøgelse, der kigger nærmere på de 35 internationale idrætsforbund i de olympiske idrætsgrene. Undersøgelsen er baseret på ’Sports Governance Observer’, et organisationsredskab udviklet af Play the Game og Leuven Universitet i samarbejde med en række partnere (se boks til højre), der ud fra 38 indikatorer måler på idrætsorganisationers forvaltning og ledelse, også kaldet ’good governance’.

Og der er plads til forbedring. De første resultater fra den endnu ikke færdige undersøgelse viser, at mange internationale idrætsforbund bedømt på seks ud af de 38 indikatorer står med alvorlige udfordringer i forhold til at leve op til internationale standarder for good governance.

Ifølge postdoc Arnout Geeraert fra Leuven Universitet i Belgien og Play the Game/Idan viser de foreløbige resultater ikke kun, at der er store variationer forbundene imellem. Flere forbund scorer også meget ujævnt i forhold til de seks parametre, hvilket indikerer, at der måske nok er en vilje til at arbejde med bedre ledelse i nogle forbund, men at man i andre forbund også savner forståelse for, hvordan arbejdet bør gribes an.

“Så disse har behov for mere viden. Men derudover ser vi også, at de fleste forbund scorer lavt på nogle af de helt centrale indikatorer for god ledelse. Det peger på, at der er en mere generel udfordring i international idræt i forhold til good governance,” siger Arnout Geeraert 

Få eller svage etiske komiteer

Et af disse centrale områder er uafhængige interne revisionsudvalg og etiske komiteer med autoritet og magt til at gennemføre effektiv økonomisk revision og kontrol, risikovurderinger og overvågning af forbundenes etiske kodekser, hvis sådanne overhovedet findes. Et stort mindretal har slet ikke sådanne komitéer og opnår den laveste mulige score 1, og størsteparten af de resterende forbund klarer sig ikke meget bedre (se figur 1).

Figur 1: Forbund med et uafhængigt revisionsudvalg og en etisk komité (n=35).Kun et fåtal af forbundene har robuste og uafhængige udvalg for revision og etiske spørgsmål. De fleste scorer 2, hvilket indikerer, at deres revisions- og etiske udvalg ikke arbejder uafhængigt og har meget uklare og begrænsede kompetencer. Det eneste forbund, der scorer fem, er FIFA.

I gennemsnit scorer forbundene beskedne 2,09 (revisionsudvalg) og 1,97 (etisk komité) på skalaen fra 1-5, hvor en score på 1 står for ’Slet ikke opfyldt’, 2 står for ’Svag præstation’, 3 for ’Middelgod præstation’, 4 for ’God præstation’, mens 5 er ’State-of-the-art-præstation’. 

Arnout Geeraert ser resultaterne som et tegn på, at de fleste forbund savner effektive organer, der kan kontrollere organisationernes ledelser.

“Det er et alvorligt problem. I de fleste forbund er der behov for stærkere revisionsudvalg, gode etiske retningslinjer og robuste, velfungerende etiske komiteer, der, hvis de er velfungerende, kan være meget effektive, når det handler om at mindske risikoen for korruption og anden uetisk opførsel. Så disse to indikatorer er virkelig vigtige i organisationer, ” siger Arnout Geeraert.

“Det er også et stort problem – og en grund til, at mange forbund scorer så lavt – at nogle etiske komite ikke har kompetencerne til a tage hånd om højtplacerede lederes opførsel. Ofte vil komitéerne skulle have formanden eller eksekutivkomiteens godkendelse for overhovedet at kunne igangsætte undersøgelser.” 

Få tidsbegrænsede ledelsesposter

Endnu værre ser det ud for forbundene, når det gælder spørgsmålet, hvorvidt de har tidsbegrænsninger på, hvor længe højtplacerede ledere kan blive siddende på deres poster, eller blot opererer med aldersbegrænsninger.

Et klart flertal på 21 internationale forbund har ikke nogen former for begrænsninger, og ingen af forbundene scorer topkaraktererne 4 eller 5 (figur 2). I gennemsnit ligger forbundenes score helt nede på 1,66.

Figur 2: Forbundets valgte ledere vælges for en tidsbegrænset periode (n =35).De fleste forbund opererer ikke med en tidsbegrænsning, mens andre har aldersbegrænsninger (score 2) eller har tidsbegrænsninger i forhold til få udvalgte poster, eller som alternativt tillader ledere at beklæde den samme post i mere end otte år (score 3).

Ifølge Arnout Geeraert øger de få eller ikke-eksisterende tidsbegrænsninger i mange internationale forbund risikoen for uhensigtsmæssig magtkoncentration, egentlig magtmisbrug, uansvarlig ledelse og et svækket internt demokrati.

”Med anciennitet kommer magt. Vi ved, at folk, som allerede sidder på en post, har en større chance for at blive genvalgt, men hvis det ligger i kortene, at en person bliver genvalgt, vil der være en risiko for at medlemmerne mister interessen i den demokratiske proces, og at forbundets øverste ledere mister følingen med deres egne vælgere,” siger Arnout Geeraert.

Manglen på tidsbegrænsning for, hvor længere ledere kan sidde på deres poster, har da også medført, at en række formænd for internationale idrætsforbund har siddet usædvanlig længe på deres poster. I 2013 viste den afsluttende rapport fra AGGIS-projektet, der var en forløber for Sport Governance Observer, at de siddende præsidenter i internationale idrætsforbund gennemsnitligt havde siddet 14 år på posten.

Arnour Geeraert peger på Sepp Blatters 17 år i spidsen for FIFA og før da hans 17 år som forbundets generalsekretær som et mønstereksempel på, hvordan magten med årene kan blive koncentreret om én person. Omvendt kan nogle argumentere for, at tidsbegrænsninger på ledelsesposterne kan medføre, at organisation for vigtig viden og erfaring.

Men denne problemstilling er mindre relevant for de fleste olympiske forbund, vurderer Arnout Geeraert. Han peger således på, at de midler, som tilflyder de olympiske forbund fra den Internationale Olympiske Komité – og i nogle tilfælde også fra egne kommercielle aftaler – betyder, at de fleste forbund kan opretholde en relativt stærkt og robust organisation, som kan tåle personudskiftninger.

”Sådanne organisationer mister ikke uerstattelig ekspertise ved at lade en præsident eller en anden leder træde tilbage efter otte år. Der vil være andre, der både kan og vil tage over i et internationalt forbund. Men der er i mange idrætsforbund en kultur, hvor ledere bliver siddende i mange år, hvilket er svært at ændre på, selv om det er et stort problem,” siger han. 

Regelmæssige og hyppige generalforsamlinger

De internationale idrætsforbund klarer sig bedre på de tre øvrige indikatorer blandt de seks i undersøgelsen.

Mest markant scorer 18 ud af 35 forbund karakteren 5 i forhold til, hvor ofte de afholder generalforsamling. Det dækker over, at de mindst samles én gang årligt, og at der i vedtægterne er klare nedskrevne procedurer for, hvordan krisemøder eller andre typer af særmøder skal indkaldes.

I gennemsnit når forbundene derfor en anstændig score på 3,49. Men som figur 3 viser, dækker den pæne gennemsnitsscore over en stærk polarisering, hvor næsten lige så mange forbund (15) kun opnår den beskedne score 2, fordi de kun har generalforsamlinger hvert andet år. To af forbundene mødes endnu sjældnere og scorer derfor kun 1.

Figur 3: Forbundets generalforsamling mødes mindst én gang om året (n=35).De to forbund, der scorer 1, er det internationale bokseforbund, AIBA, og det internationale svømmeforbund, FINA.

Ifølge Arnout Geeraert har det at mødes ansigt-til-ansigt regelmæssigt en gavnlig effekt i forhold til at kunne holde en organisation og dens ledelse ansvarlig.

“Man bør som minimum mødes én gang om året. Særligt de olympiske forbund, der modtager økonomisk støtte fra IOC, burde være i stand til dette. Men der er stadig et relativt stort antal forbund, der klarer sig dårligt på dette helt grundlæggende parameter.” 

Utilstækkelig transparens og åbenhed

Muligheden for at holde en organisation og dens ledelse ansvarlig for sine handlinger afhænger også af, hvorvidt organisationen offentliggør dækkende årsrapporter og eksternt reviderede årsregnskaber. Også dette halter i flertallet af forbundene.

Enkelte forbund placerer sig i toppen på dette parameter, særligt når det gælder offentliggørelse af årsregnskaber, men majoriteten af forbundene præsterer en mellemgod eller dårlig score (se figur 4). I alt lægger fem ud af 33 forbund årsrapporter på deres offentligt tilgængelige website, mens flere, ti forbund, offentliggør årsregnskabet online. I gennemsnit scorer forbundene 2,70 på parameteret for årsrapporter og 3,26 for udgivelsen af årsregnskaber.

Figur 4: Forbundet offentliggør sin årsrapport og et eksternt kontrolleret årsregnskab på sin hjemmeside (n = 33, n = 35).Data for årsrapporter er kun tilgængelig for 33 ud af de 35 undersøgte forbund. Det internationale rugbyforbund er det eneste forbund, der scorer 5, hvilket betyder, at forbundet publicerer en omfattende og dækkende årsrapport online. En række forbund scorer endvidere 5 på årsregnskabet, hvilket dækker over, at et eksternt revideret årsregnskab er tilgængeligt på forbundets hjemmeside sammen med regnskaber fra de seneste tre år. De lavere karakterer dækker over forskellige grader af manglende eller begrænset offentliggørelse samt rapporter, der ikke er fuldt dækkende.

Arnout Geeraert forklarer den moderate score med, at mange forbund kun formidler deres årsrapporter og -regnskaber til sine medlemmer.

“Det er en god start, og forbundene får en mellemhøj score for det. Men der findes mange andre interessenter i sport, og hvis flere aktører er i stand til at overvåge forbundene, vil det nedsætte risikoen for uetisk opførsel. Kort sagt: Hvis du ved, at der bliver holdt øje med dig, er det mindre sandsynligt, at du opfører dig uetisk.”

Arnout Geeraert kritiserer desuden kvaliteten af nogle af de offentliggjorte rapporter.

“Særligt årsrapporterne ligner ofte mere en reklametryksag end en egentlig kritisk selvevaluering, og det er et problem. Dine medlemsforbund er de første til at skulle holde dig ansvarlig, men hvis du ikke giver dem det fulde billede, kan de ikke bedømme dine aktiviteter fra år til år.” 

Hvem klarer sig bedst?

Den totale score beregnet ud fra alle seks indikatorer viser klare forskelle mellem forbundene og deres generelle forvaltningsniveau.

Blandt forbundene, der scorer lavest, finder man det internationale bokseforbund, AIBA, det internationale svømmeforbund, FINA, det internationale volleyballforbund, FIVB, det internationale kanoforbund, ICF, og det internationale biathlonforbund, IBU, med gennemsnitsscorer på de seks indikatorer på omkring eller lidt under 2.

I toppen ligger forbund som det international roforbund, FISA, det internationale rideforbund, FEI, det internationale sejlsportsforbund, ISAF, det internationale rugbyforbund, IRB, og det internationale cykleforbund, UCI, med gennemsnitsscorer på omkring 3,5.

Og det bedst placerede forbund? Det er såmænd ingen andre end FIFA…

Selve symbolet på alle de ledelsesmæssige udfordringer, som mange internationale forbund står over for, scorer 4 i gennemsnit. Med undtagelse af de tidsbegrænsede valgperioder, hvor det kun bliver til en lav score på 1, opnår det internationale fodboldforbund 4 eller 5 på alle parametre.

Men hvordan kan det for tiden mest skandaleramte og korruptionsplagede forbund i international idræt overhovedet lægge sig i toppen?

Ifølge Arnout Geeraert er det mindre paradoksalt, end det lyder. Når man kigger på FIFA, skal den relativt gode score ses i forhold til den reformproces, som forbundet har været tvunget til at gennemføre, og som – i det mindste formelt set – har skabt bedre procedurer for forvaltningen og ledelsen af i organisationen. Dette kan også være tilfældet for UCI, som ligeledes scorer relativt højt.

“FIFA og UCI har taget moderate, men gode skridt i den rigtige retning, hvilket kan aflæses i deres score. Desuden er FIFA en kæmpe global organisation, og organisationer af den størrelse har større behov for state-of-the-art forvaltningsstrukturer, fordi risiciene er større,” forklarer Arnout Geeraert. 

SGO tegner ikke hele billedet

Sidst, men ikke mindst, siger Sports Governance Observer med dets forskellige indikatorer ikke noget om, hvor korrupt og dårligt ledet et forbund rent faktisk er. I princippet kan et forbund, der ligger scorer lavt i Sports Governance Observer, være bundhæderligt, mens et forbund, der rangerer højt, kan drukne i en sump af korruption.

Men ifølge Geeraert giver Sports Governance Observer ikke desto mindre nogle grundlæggende indikatorer for, hvor godt rustet en organisation er til at understøtte procedurer for ‘good governance’ og for at minimere sandsynligheden for korruption, magtmisbrug og andre eksempler på dårlig forvaltningsskik.

Men principperne for forvaltning står ikke alene. Såvel kulturen i en organisation som dens sociale og politiske strukturer er andre vigtige faktorer.

”Der er ingen garanti for, at du kan stoppe folk, som er fast besluttede på at opføre sig uetisk, men med alle de rette organisatoriske strukturer på plads kan du øge sandsynligheden for ’good governance’,” som Arnout Geeraert forklarer.

Arnout Geeraert præsenterer hovedresultaterne af undersøgelsen på Play the Game-konferencen, som finder sted i oktober i Aarhus. Frem mod konferencen offentliggør Play the Game flere artikler med foreløbige resultater fra undersøgelsen af ’good governance’ i internationale idrætsorganisationer.