Kulturen gør det svært at åbne for selvorganiserede i idrætsanlæg

”Vi ønsker ikke en nøglesvinger, men en leder, der kan tage værtsrollen og være faciliterende,” siger en kommunal fritidschef til idan.dk i artiklen ’Fra pedel til iværksætter: Anlægsledere efteruddannes til nye opgaver’.

Dermed sætter han præcist ord på, hvordan de kommunale forventninger til ledere af idrætsanlæg har ændret sig.

Men det er ikke så nemt at fralægge sig hundrede års tradition og kultur om, at idrætsforeninger skal bakkes op med gode rammer, og begynde at lede idrætsanlæg ud fra en anden forståelse for, hvad der er godt og værd at støtte. Det er især vanskeligt for anlægslederne at ændre på tingene, hvis de kommunale støtteordninger til idrætsanlæg ikke følger med de nye politiske signaler, hvilket er tilfældet mange steder, og hvis de ikke oplever opbakning i forvaltningerne.

Den problemstilling sætter Idans senioranalytiker Peter Forsberg fokus på i sin ph.d.-afhandling ’I idrætsforeningernes tjeneste - en undersøgelse af ledelse af danske idrætsanlæg’, som han forsvarede med succes torsdag 7. maj.

”Min forskning bidrager til at øge forståelsen af, hvad det vil sige at lede et idrætsanlæg. Den giver en viden, som med fordel kan inddrages, når fremtidige tiltag på området skal realiseres,” forklarer Peter Forsberg.

Fokus på ledelsen af mellemstore idrætsanlæg

I perioden fra 2016 til 2020 har Peter Forsberg undersøgt, hvordan ledelse af idrætsanlæg udøves, og hvorfor den udøves, som den gør.

Han har dels undersøgt ledelse af idrætsanlæg historisk fra begyndelsen af 1900-tallet og frem til i dag, og dels dykket ned i ledelsen af otte nogenlunde ensartede, nutidige anlæg. Her var tale om otte mellemstore anlæg med en-to haller, udendørsfaciliteter og nogle steder svømmehal og fitnesscenter. Denne type idrætsanlæg er der rigtig mange af i Danmark.

Idrætsanlæg er dog meget forskellige. Der er en verden til forskel på en lille hal i en landsby med én ansat og et idrætscenter med mange faciliteter og ansatte. Derfor vil nogle anlægsledere formentlig opleve, at ph.d.’en ikke beskriver deres verden, forklarer han.

Store udfordringer med at efterleve kommunale hensigter

Peter Forsbergs forskning viser, at ledere af idrætsanlæg har store udfordringer med at imødekomme og efterleve de politiske hensigter om, at anlæggene i højere grad skal åbnes for brugere uden medlemskab i en forening.

”Lederne har jo kontakten med brugerne. De er det yderste led. Ved at undersøge, hvordan de agerer over for borgerne, får vi viden om, hvordan hele systemet fungerer. Det kan være udmærket, at en kommune har overordnede planer om, at flere skal være aktive i anlæggene, men hvis det yderste led ikke følger med, har man nogle udfordringer med gennemslagskraften,” påpeger Peter Forsberg.

Kommunerne har historisk haft som omdrejningspunkt at støtte op om idrætsforeninger, og kommunernes væsentligste tilskud til idrætten foregår via idrætsanlæggene. Mange foreninger får ikke deres vigtigste økonomiske tilskud som medlemstilskud fra kommunen, men i form af kommunalt finansieret adgang til idrætsanlæg.

Derfor har det stor betydning, hvordan lederne af idrætsanlæg agerer. De skal være med til at udmønte kommunens idrætspolitik i praksis.

”Men der er store udfordringer. En af dem er betoningen af frivillige foreninger som det primære og nogle steder eneste omdrejningspunkt for aktiviteter. Desuden følger de kommunale tilskudsmodeller sjældent med den bredere hensigt om, at anlæggene også skal danne ramme om borgere uden for foreningerne. Hvad hjælper det, at kommunen forventer, at anlægslederen siger ja til otte unge, der vil spille basket i hallen, hvis den slags aktiviteter blot giver ekstra udgifter til rengøring og ikke udløser tilskud til hallen?”, siger han.

”En anden udfordring er ledernes uddannelsesniveau. Det kræver helt andre kompetencer at være igangsætter og facilitator end at være ’nøglesvinger’, og en tredjedel af lederne har ikke deltaget i nogen former for lederkurser,” siger han.

Behovet for at forbedre ledernes ledelseskompetencer er formentligt så stort, at det ikke kan løses med kortere kurser, men kræver en mere omfattende og langsigtet plan, tilføjer han.

Ikke sammenhæng fra politik til halgulv

Peter Forsbergs konklusion er, at der ikke er sammenhæng fra de politiske signaler om mere åbne faciliteter over tilskudsmodellerne til anlæggene og ud til lederne, der skal føre ændringerne ud i livet.

”Ingen af de ledere, jeg har interviewet, forholdt sig aktivt til den kommunale idrætspolitik. De vidste, den fandtes, men den fungerede ikke som et pejlemærke i deres ageren,” fortæller han.

Det betyder ikke, at lederne af idrætsanlæg er uvillige eller ikke forstår signalerne. Men de har vanskeligt ved at omsætte de overordnede politiske hensigter i deres praktiske gøremål, uddyber han.

Derfor bør ledere i idrætsanlæg ændre kurs

Baggrunden for, at flere kommuner ønsker at ændre kurs for deres idrætsanlæg og sikre, at anlæggene ikke blot står til rådighed for foreninger, men også er åbne for selvorganiserede borgere, ligger i flere forskellige tendenser:

• Der er udfordringer med at sikre en god benyttelse i anlæggene: 39 pct. af tiderne i store idrætshaller på de attraktive tidspunkter fra kl. 16-22 på hverdage bliver ikke brugt.
• Ændrede motionsvaner har ført til, at 61 pct. af den voksne befolkning ikke er medlemmer af en idrætsforening.
• Mange anlæg oplever at være presset økonomisk og af at skulle sikre en effektiv udnyttelse af anlæggene.
• Kommunereformen i 2007 har ført til en stærkere faglighed i de kommunale forvaltninger.

”Ledere af idrætsanlæg står over for at skulle tilpasse deres anlæg til omverdenen. Det kan blandt andet handle om, at de skal have flere aktive ind i anlæggene, sikre bedre benyttelse og kunne spare på den daglige drift. Samtidigt skal de kunne spille ind i forhold til forvaltningerne i kommunerne og være aktive medspillere - f.eks. ved at være med til at løse kommunale udfordringer om sundhed eller integration,” siger Peter Forsberg.

Stærk tradition for at støtte frivilligt arbejde

Anlægslederne navigerer på et område, der er præget af en stærk kultur, viser Peter Forsbergs forskning.

Historisk har vi en tradition for at værdsætte frivillighed. Fortællingen er, at det frivillige arbejde har en særlig værdi i sig selv: Det holder de unge væk fra gadehjørnerne, det opdrager børn og unge til demokratisk deltagelse, og det skaber møder mellem folk på tværs af samfundsskel. Fortællingen betyder, at vi traditionelt har knyttet nogle særlige samfundsmæssige gevinster til dét at støtte det frivillige arbejde i foreninger.

”Siden de første idrætsanlæg i Danmark blev etableret i begyndelsen af 1900-tallet, har man søgt at støtte idrætsforeninger primært ved at understøtte rammer til idrætsudfoldelse. Her havde halinspektøren en nøglerolle. Han skulle primært vedligeholde rammer og give foreningerne de bedst mulige vilkår for, at de kunne afholde deres aktivitet. Mange steder var, og er, kommuner ikke så interesserede i, hvordan anlægget blev brugt, hvis blot foreningerne var tilfredse,” fortæller han.

”En del af den forståelse er, at man som kommune ikke skal involvere sig i foreningernes aktiviteter. Så er det ikke længere et frivilligt initiativ, og så falder nogle af gevinsterne væk. Hvis ikke foreningerne kan råde over rammer i et vist omfang til deres aktiviteter uden indblanding, så falder de her værdier til jorden.”

Man kan se spor af denne tilgang både i den tidligere fritidslov og nu i folkeoplysningsloven.

”Det er blevet en accepteret forståelsesramme, at foreninger skaber værdi for samfundet. En væsentlig pointe her er, at over tid kan denne forståelsesramme blive noget, man tager for givet og ikke stiller spørgsmålstegn ved. På den måde kan folkeoplysningsloven få større indflydelse, end der egentligt er belæg for i loven,” påpeger Peter Forsberg og tilføjer:

”Loven siger faktisk ikke, at anlæg kun skal stilles til rådighed for foreningslivet, men sådan opfatter mange det. Det handler blandt andet om forståelsen af, at foreningslivet skaber værdi for samfundet.”

”Der er intet galt med at give plads til og prioritere foreninger, men man skal bare være opmærksom på, at en afledt effekt er, at man prioriterer noget frem for noget andet. Hvis kommunerne ønsker et bredere fokus fra anlægsledernes side, som går ud over foreninger og også tæller selvorganiserede, er det en udfordring, hvis lederne kun har blik for foreningerne.”

Det gælder naturligvis i særlig høj grad der, hvor idrætsanlæggets bestyrelse og halinspektør har stærke rødder i netop den lokale forening. Det er tilfældet i mange selvejende anlæg.

Kommuner har nøglen til forandring

Hvis man skal støtte anlægslederne i at indfri de politiske forventninger om, at ikke kun foreningsmedlemmer, men også andre skal have mulighed for at være aktive i anlæggene, så sidder kommunerne med nøglen, påpeger Peter Forsberg.

”Kommunerne skal overveje, hvordan det skaber konkret gevinst for det enkelte anlæg, at de sætter aktiviteter i gang for ikke-organiserede. Vi ved fra anden forskning, at hvis tilskudsmodeller ændres, kan ledere ændre deres orientering. Her er behov for at gå grundigt til værks, så man sikrer sammenhæng ned gennem organisationen. De overordnede hensigter om balanceret brug skal give konkret mening på halgulvet.”

Samtidig er der brug for efteruddannelse til lederne af idrætsanlæg. De står nemlig med en ny opgave, som handler om at tilpasse anlægget til det lokalområde, som de befinder sig i. Lederne skal være meget mere opsøgende og undersøge, hvordan anlægget, der oftest er drevet af offentlige midler, skaber offentlig værdi i lokalområdet.

”Lederne skal skabe en dialog med lokalområdet om, hvordan anlægget kan give værdi for mange. Det er f.eks. nødvendigt at skabe kontakt til de 61 pct. af den voksne befolkning, der ikke bruger idrætsanlæggene. Den opgave er vidt forskellig fra, hvad en anlægsleder ellers har lavet, men den er helt central.”

Uden denne dialog kommer en anlægsleder let til blot at skabe nogle tiltag, der ikke ændrer på, hvem der inviteres ind i anlæggene. Det er afgørende, at anlægslederne får sat gang i nogle tilbud, som også har relevans for den del af befolkningen, som ikke finder et medlemskab i en forening relevant, forklarer Peter Forsberg.

”Det tager tid at lave forandringer. Efteruddannelse kombineret med klarere rammer for ledelsesarbejdet er afgørende. Det skal være tydeligere for anlægslederne, hvad der forventes af dem, og hvilke opgaver de skal påtage sig og ikke påtage sig. Og så skal der være sammenhæng. Hvis målet er, at anlæggene skal bruges af foreninger og selvorganiserede, så skal det også afspejle sig i den måde, som der tildeles tilskud til anlæg på,” fastslår han.